De helden van de ondernemingsraad

Deze column verscheen 7 mei 2014 op ManagementSite.nl

Nogal wat organisaties kenmerken zich door top-down sturing, regeldrift en systeemdwang. Kostenreductie en flexibiliteit zijn de trends. De ene reorganisatie is nog niet afgerond of de andere staat alweer voor de deur. Medewerkers verliezen hun loyaliteit, doen alleen het hoogstnoodzakelijke, blijven in hun hokjes, duiken weg. Ze richten zich op het behalen van hun targets in plaats van op de klant. In de wandelgangen wordt veel geklaagd. Het ziekteverzuim is hoog.

En waar is de Ondernemingsraad? Deze houdt zich bezig met het zoveelste reorganisatieplan, de volgende bezuinigingsoperatie of de nieuwe fusie. Vaak zonder al te veel succes. De bestuurder ziet de OR als blok aan het been en probeert hem zoveel mogelijk te omzeilen. De OR klaagt dat hij niet tijdig en onvoldoende wordt geïnformeerd en beroept zich op zijn wettelijk advies- en instemmingsrecht. Er worden stapels papier naar elkaar toegestuurd met vragen, antwoorden, toelichtingen en verwijten. Soms weet de OR daarmee het besluit te beïnvloeden, maar het gaat zelden verder dan marginale aanpassingen. De reorganisatie, bezuiniging of fusie gaat gewoon door.

Soms heeft de Ondernemingsraad meer succes, en wordt hij in een vroeg stadium bij de plannen betrokken. Daarmee wordt hij echter automatisch medeverantwoordelijk; gebruikt om draagvlak te krijgen voor veranderingen die door de top zijn bedacht en top-down worden geïmplementeerd en uitgerold. Het resultaat: de organisatie is kleiner geworden, of groter, of anders ingericht, maar in wezen is er niets veranderd. Omdat de organisatie druk met zichzelf is raakt de klant verder buiten beeld. Medewerkers zijn nog steeds ontevreden, soms lamgeslagen door alle veranderingen. De bureaucratie is gebleven, of zelfs vergroot. Niemand heeft het daar over, ook de OR niet.

Hoe kan het anders? De eerste vraag die de Ondernemingsraad zich zou moeten stellen is: hebben we er vertrouwen in dat het binnen onze organisatie de goede kant uit gaat? Gaat het om veranderingen waarbij naar medewerkers wordt geluisterd en waarin zij de veranderingen meebepalen? Krijgen mensen meer regelmogelijkheden over hun werk en neemt de bureaucratie af? Wordt toegewerkt naar een organisatie waarin vertrouwen, verbinding en verantwoordelijkheid belangrijke uitgangspunten zijn?

Als je als Ondernemingsraad van mening bent dat er daadwerkelijk stappen in de goede richting worden gezet is het advies: leun achterover! Als je de bestuurder vertrouwt moet je ook vertrouwen geven en je niet overal mee willen bemoeien. Als OR steun je de veranderingen en houd je tegelijkertijd in de gaten of het proces op een goede manier plaats blijft vinden. Je blijft als OR scherp, want ondanks alle goede bedoelingen gaat het in de praktijk wel eens mis. Een moderne OR heeft het lef om dit aan de orde te stellen. En een moderne bestuurder omarmt zo’n positief-kritische OR.


En wat als je als Ondernemingsraad dat vertrouwen niet hebt? Als je het gevoel hebt dat de bureaucratie alleen maar toeneemt, dat bijvoorbeeld de fusie leidt tot nog meer afstand tussen top en werkvloer en dat de klant nog minder centraal komt te staan? Dat veranderingen door de top worden geïnitieerd over de hoofden van de betrokken medewerkers heen? In die gevallen is het advies om je als OR niet te richten op wat zich ‘boven de streep’ afspeelt – plannen, procedures, doelen, termijnen etc. – maar vooral op wat er ‘onder de streep’ aan de hand is: zien we energie en enthousiasme of angst en gemor?

Is dit het geval dan is het aan de OR om dit aan de kaak te stellen. Dit betekent dat de OR zich niet primair richt op informatie vanuit de bestuurder maar juist op informatie vanuit de ‘werkvloer’ om vast te stellen wat er binnen de organisatie werkelijk aan de hand is. Deugt het niet dan geeft de OR in hoofdlijn aan hoe het dan wel zou moeten: luisteren naar de ‘werkvloer’, mensen de ruimte geven, minder targets, minder planning en control.


De OR doet dat door gebruik te maken van zijn initiatiefrecht; het advies- en instemmingsrecht wordt alleen van stal gehaald als het echt nodig is. Waar het de bestuurder niet lukt om de gewenste omslag te maken gaat de OR het gesprek aan en biedt hulp. Waar er sprake is van onwil stelt de OR zich hard op en voert stevige gesprekken met de bestuurder. In het uiterste geval kan de OR het vertrouwen in de bestuurder opzeggen en zich tot de Raad van Toezicht of Raad van Commissarissen wenden met het dringende verzoek om in te grijpen. De OR neemt zijn verantwoordelijkheid.

De Nieuwe OR is een ‘kantelaar’, een voorbeeld en voorloper als het gaat om Nieuw Organiseren. Dat is niet eenvoudig, en vraagt het nodige lef van OR-leden. Maar als de Ondernemingsraad het niet doet, wie doet het dan wel? De Ondernemingsraad: de nieuwe helden van de organisatie!

Jan de Jonge

Noot: deze column is gebaseerd op het artikel ‘De nieuwe helden – naar een nieuwe visie op medezeggenschap’ (Jan de Jonge en Bas Dingjan) in: OR informatie 4, april 2014.