Organisatie onderdrukt passie

Je wilde zieke mensen helpen, je hebt medicijnen gestudeerd en je gaat als neuroloog in een ziekenhuis aan de slag, in een leuke maatschap. Je wilde kinderen iets leren, je hebt de pedagogische academie afgemaakt en je werkt als leerkracht in het enthousiaste team van een daltonschool. Je speelde graag met lego, koos een beta-pakket, ging weg- en waterbouw studeren en werkt nu als ingenieur bij de dienst infrastructuur van rijkswaterstaat, in uiteenlopende projectteams.

Bij organisaties gaat het om mensen die samen werken om een gemeenschappelijke ambitie te bereiken. Heel simpel eigenlijk. Maar de bedrijfskunde en andere managementwetenschappen hebben er iets buitengewoon ingewikkelds van gemaakt.

De wetenschap gebruikt metaforen om de werkelijkheid te begrijpen. Een daarvan is de organisatie als een complexe machine met een veelheid aan onderdelen, die allemaal een steentje bijdragen aan het veel omvattende productieproces van de organisatie.

Valkuil is dat deze metafoor de nieuwe werkelijkheid wordt, met een daarop gebaseerde taal. Ontwerpen, bouwen en onderhouden; input, througput en output. Termen die niet alleen door wetenschappers worden gebruikt, maar ook door managers en consultants.

En dan heb je de poppen aan het dansen. Want als je organiseert vanuit het beeld van een machine, dan heeft dat gevolgen voor de plek die je ziet voor mensen in de organisatie. Deze verworden al snel tot een onderdeel van de machine. We hebben het niet meer over mensen maar over human resources. Zoals Henry Mintzberg verzucht: I’m not a human resource, I’m a human being!

Als je een organisatie ziet als een machine, dan ligt het voor de hand dat jouw sturing lijkt op die van een machine. Op allerlei plaatsen hang je metertjes en je bewaakt of de metertjes de juiste waarden aangeven. Wanneer de gemeten waarde afwijkt van de norm, dan wordt er bijgestuurd door onderdelen te repareren of te vervangen en soms door er een flinke klap tegenaan te geven.

Vanuit dit beeld organiseren levert vele metertjes(targets) op. Wachttijden, doorlooptijden, productiviteit per werknemer en per afdeling, besteding ten opzichte van het budget, voortgang ten opzichte van de planning, netto-marge en bruto-marge, klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid.

Vervolgens gaan we ons erop richten dat deze metertjes de gewenste waarden vertonen. Met alle problemen van dien: onze focus op de targets leidt af van waar het werkelijk om gaat: de waardetoevoeging waar de klant of maatschappij om vraagt en de ambities van de mensen die de organisatie vormen.

De oplossing is simpel: gooi de metertjes aan de kant, vergeet de targets. Verliezen we daarmee niet onze stuurmogelijkheden? Kan zijn, maar hoe erg is dat? In ieder geval niet erger dan organisaties die we zo ingewikkeld hebben gemaakt met metertjes dat niemand meer begrijpt waar ze nu eigenlijk voor zijn bedoeld.